Harold Treysse

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In Teil 1 meines kleinen Beitrags zu dem doch recht umfangreichen und wichtigen Thema hatte ich kurz das Jahresgespräch erwähnt. Bevor ich hierauf näher eingehe, möchte ich allerdings erst einmal eines “los werden”:

Die Führung eines Jahresgespräches bedeutet nicht, dass damit einmal im Jahr das Notwendige zur Motivation des Mitarbeiters getan ist.

Sie sollten sich daran gewöhnen, in regelmäßigen Gesprächen mit dem Mitarbeiter seine Leistung zu würdigen, bei Bedarf auch zu kritisieren.

Ein regelmäßiges Feedback gibt dem Mitarbeiter das Gefühl dafür, wie die Kanzlei seine Leistung bewertet, ihn beachtet und seine Leistung für die Kanzlei auch würdigt.

Binden Sie ihn auch grundsätzlich in die ihn betreffenden Entscheidungen der Kanzlei mit ein, sei es bei der Anschaffung von Arbeitsmitteln, Gestaltung von Arbeitsplätzen, bevorstehenden Veränderungen im Rahmen der Kanzlei etc..

Denken Sie bei allen Ihren Entscheidungen daran, dass

• Information und Mittragen einer Entscheidung
• zu Identifizierung mit den Zielen der Kanzlei und damit zur
• Motivation führt, die als Ergebnis eine
• Steigerung der Produktivität des Mitarbeiters

nach sich zieht.

So, nachdem das gesagt wurde, möchte ich kurz auf das “Personaltool”

Jahresgespräch

eingehen.

Das Jahresgespräch dient als

• Feedback und
• Motivationsinstrument

und ist grundsätzlich jeweils von dem unmittelbaren Vorgesetzten mit dem Mitarbeiter zu führen.

Warum ein Jahresgespräch?

Das Jahresgespräch soll dazu beitragen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter

• die Aufgaben und Ziele der Kanzlei erörtern, damit Ihr Mitarbeiter einen optimalen Beitrag zum Erfolgt der Kanzlei leisten kann,
• gemeinsam festlegen, welchen Verantwortungs- u. Kompetenzspielraum Ihr Mitarbeiter hat,
• gemeinsam die Aufgaben und Ziele des nächsten Geschäftsjahres klären, damit der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und worauf er sein Handeln richten muss,
• gemeinsam feststellen, wie die bisherige Informations- und Kommunikationsbeziehung war und erörtern, wie diese zukünftig verbessert werden kann,
• voneinander erfahren, wie Sie Ihre Rollen als Führungskraft und Mitarbeiter gegenseitig wahrnehmen, d. h. wie Sie das bisherige Verhalten Ihres Mitarbeiters sehen und wie dieser Ihr Führungsverhalten beurteilt,
• gemeinsam die berufliche und persönliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters im Hinblick auf seine Stärken, Schwächen und persönliche Interessen besprechen und die zur Erreichung des Ziels notwendigen Fördermaßnahmen festlegen.

Solch ein Jahresgespräch kann zu einer erhöhen Motivation und damit verbundenen Identifikation des Mitarbeiters mit den Zielen der Kanzlei führen, was zu einer Zufriedenheit und damit verbundenen Erhöhung der Leistungsbereitschaft beiträgt.

Bitte verwechseln Sie das Jahresgespräch nicht mit einem Disziplinargespräch. Es dient vielmehr dem Austausch gegenseitiger Informationen und Argumenten und sollte in einem persönlichen Rahmen stattfinden. Es versteht sich von selbst, dass dieses Gespräch vertraulicher Natur und zu protokollieren ist. Beide Seiten müssen dieses Protokoll, welches das Ergebnis des Gesprächs wiedergibt, unterzeichnen, damit beide Seite auch hinter dem Ergebnis stehen.

Sinnvoll ist es, solch ein Gespräch in Teilbereiche zu gliedern mit den nachfolgend beispielhaft aufgezählten Inhalten:

Rückblick

Der Rückblick bezieht sich auf das abgelaufene Geschäftsjahr bzw. bei erstmaligem Jahresgespräch auf den bisherigen Arbeitsverlauf. In diesem Bereich sollte z. B. dargelegt werden,

•  welche Aufgaben und Aufgabenschwerpunkte der Mitarbeiter hatte,
• die bisherigen Verantwortlichkeiten,
• Pflichten,
• erforderlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse und
• Ziel und Zweck seiner Aufgabe,
• wie wurden die bisher bereits vereinbarten Ziele bzw. Aufgabenstellungen erreicht bzw. erledigt,
• welche Verhaltensweisen waren bei der Aufgabenerfüllung besonders förderlich,
• welche besonders hinderlich?
• Wie detailliert war der Mitarbeiter über die Ziele der Kanzlei informiert,
• konnte er in ausreichendem Maße seine Kreativität, seine Erfahrung und sein Wissen  einsetzen,
• wie hoch war sein Handlungsspielraum und war dieser angemessen zur Erledigung der ihm gestellten Aufgabe oder des ihm gesteckten Ziels?
• Wurden die notwendigen Fördermaßnahmen, Schulungen gewährt, um ihm das Erreichen der Ziele oder das Erledigen der Aufgaben zu ermöglichen?
• Gibt es in seinem persönlichen Bereich Umstände, die ihn an der Erreichung des Ziels oder Erledigung der Aufgabe gehindert haben?

Nehmen Sie sich gerade für diesen Teilbereich sehr viel Zeit. Vielfach werden Sie bei dem Gespräch mit dem Mitarbeiter in diesem Bereich schon diverse Probleme kennen lernen, die Ihnen bisher nicht so zur Kenntnis gelangt sind.

Ihr Führungsverhalten

Nicht nur der Rückblick ist entscheidend, sondern auch, wie der Mitarbeiter Ihr Führungsverhalten beurteilt. Dieses hat einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten und die Motivation Ihres Mitarbeiters.

•  Wie empfindet der Mitarbeiter Ihr Führungsverhalten hinsichtlich
  • Kommunikation
  • Delegation
  • Information und
  • Feedback?
• Gewähren Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Spielraum im Rahmen der ihm übertragenen Verantwortung, also haben Sie auch die Kompetenz in gleichem Maße übertragen?
• Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, Ihren Mitarbeiter den Sinn, das Ziel und die Hintergründe der ihm gestellten Aufgaben zu erläutern?
• Besteht zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter ein Vertrauensverhältnis?
• Stehen Sie für Gespräche mit dem Mitarbeiter zur Verfügung, z. B. über Verbesserungsvorschläge, Änderung von Organisation etc.?

Ermuntern Sie Ihren Mitarbeiter zu ehrlichen Aussagen und weisen Sie auch ausdrücklich darauf hin, dass dieses Gespräch nicht zum Nachteil des Mitarbeiters ausgelegt wird. Nur so werden Sie ehrliche Antworten erhalten, die Sie in die Lage versetzen, Ihr Führungsverhalten zu analysieren und evtl. notwendige Änderungen hieran vorzunehmen.

 Zielvereinbarung

Sprechen Sie in diesem Bereich die von der Kanzlei ins Auge gefassten Ziele an und, wie und was der Mitarbeiter zur Erreichung dieser Ziele beitragen kann.

Hierzu gehören z. B.

• Welche Ziele des Mitarbeiters kann man aus den Zielen der Kanzlei ableiten?
• Welche Verantwortungen und Kompetenzen sollen ihm hierzu übertragen werden?
• Welche Bedingungen, also organisatorisch, technisch und personell, müssen erfüllt werden, damit der Mitarbeiter dieses Ziel erreichen kann?
• Ist der Mitarbeiter in der Lage, dieses Ziel aus seiner persönlichen Sicht nach seinen Kenntnissen und Fähigkeiten zu erreichen, oder wird er hiermit über- oder unterfordert sein?
• Welche Fördermaßnahmen sind erforderlich?

Stecken Sie nicht zu hohe Ziele. Der Mitarbeiter muss in der Lage sein, dass gesteckte Ziel (Aufgabe) zu erreichen, da Sie ansonsten statt Motivation Frust bei dem Mitarbeiter aufbauen. Denken Sie immer daran, dass ein „Miteinander“ zu besseren Ergebnissen führt, als ein reines „Überstülpen“ von Aufgaben.

So, ich hoffe, ich konnte Sie für dieses für Sie, Ihre Mitarbeiter und Ihre Kanzlei wichtige Thema sensibilisieren.
Gegebenenfalls sollten Sie sich durch einen auf Personal Management in Anwaltskanzleien spezialisierten Berater anfänglich unterstützen lassen.